Missão Urbana

União Central Brasileira

Novos paradigmas: implementando mudanças

Emílio Abdala

Uma boa ilustração sobre novos paradigmas é a história dos relógios suíços, citada em White (1997). A Suíça fabricava os melhores relógios do mundo e estava sempre comprometida com um constante aprimoramento de sua técnica. Foram os suíços que inventaram os ponteiros dos minutos e o dos segundos. Eles lideraram a tecnologia mundial na descoberta de melhores técnicas de fabricação de mecanismos internos de relógios, de relógios à prova dágua e de relógios de parede. Em 1968, a Suíça fabricava 65 % dos relógios do mundo e embolsava cerca de 90 % dos lucros do comércio mundial.

Porém, entre 1979 e 1981, 52 mil dos 62 mil operários de suas fábricas perderam seus empregos e a Suíça passou a controlar apenas 10 % do mercado mundial. Sua fatia de lucros caiu para menos de 20 %. Por quê? Os suíços se recusaram a considerar uma nova tecnologia: os relógios movidos a quartz, ironicamente inventados pelos suíços, que foram rejeitados porque eles não tinham o pino de dar cordas! Era uma mudança de paradigmas muito grande para os padrões suíços. A Seiko implementou a tecnologia e se tornou líder do merdado mundial.

O passado que era tão seguro, tão lucrativo e dominante foi destruído pela indisposição em considerar o futuro. O sucesso do passado os cegou para a importância de considerar as implicações de um mundo em mudança, e de admitir que as realizações do passado não garantem o sucesso do futuro. De igual maneira, métodos e práticas estabelecidos pela geração passada têm moldado o ministério, o evangelismo e a organizacão da igreja do século 21. Reconsiderar essas práticas nada tem que ver com o comprometimento da mensagem, nem com a tentativa de estabelecer um modelo único para ser aplicado em todas as igrejas. Jesus ensinou sobre a natureza da mudança: Mat 16:3 e Lc 5:36-38.

Malphurs (1993, p. 81) afirma que muitas pessoas em igrejas típicas recusam as mudanças porque elas preferem o status quo. Eles optam por permanecer em seu próprio mundo em vez de se aventurarem para o mundo público do desconhecido. Essas pessoas podem ser comparadas a crianças que preferem o conforto e a segurança do útero da mãe ao nascimento em um mundo cheio de situações imprevistas e com um potencial para a dor e o desconforto. Mover-se da zona de conforto para uma zona de perigo onde estarão numa posição de vulnerabilidade não é próprio dos corações tímidos (Malphurs, 1993, p. 82).

As pessoas e as mudanças

Para alguns, a mudança pode implicar em perda de poder e prestígio. Outros resistem às inovacões por desconfiar dos líderes, pelo stress que será gerado pelo processo da mudança, pelo excessivo apego a tradições tão acariciadas em seu meio, e por causa de certos aspectos de seu temperamento. Estudos realizados por Rogers e Shoemaker (1971, p. 45-55) sugerem as seguintes categorias de pessoas em relação ao modo como encaram as mudanças:

    1. Inovadores: 3% do grupo são entusiastas em relação às mudanças, sendo sonhadores e criativos. Falam muito sobre as inovações mas não são bons implementadores.
    2. Entusiastas: Cerca de 14% da igreja estão cansados do status quo e, portanto, são otimistas e receptivos às novas idéias. Uma estratégia de mudança deve envolver essas duas primeiras classes nos programas e propostas.
    3. Conservadores: Cerca de 34% da igreja não agem até que tenham todas as evidências. Ambivalentes, eles não buscam mudanças, mas também não resistem a elas. Gostam do rótulo de conservadores e são fiéis ao pastor. Apenas querem tempo para reflexão.
    4. Relutantes: Cerca de 34% da igreja são articulados e podem falar mal da mudança, porém, com o tempo, mudam de opinião. Não são facilmente convencidos acerca da importância da nova idéia.
    5. Resistentes: Cerca de 15% da igreja são pessoas tradicionais que podem se opor abertamente às mudanças, pois encontram-se bastante comprometidos com o status quo.

Qual é o melhor momento para mudar?

Arn (1988, p. 43) observa que há certos momentos na vida de uma igreja quando o seu ciclo de vida pode ser interrompido através de intervenções. Esses momentos devem ser vistos como janelas abertas para mudanças positivas:

  1. Momentos de crise. Uma crise tem grande potencial de iniciar uma mudança (Ex 18; Ne 1:2-11; At 6:1). Tal crise pode tomar várias formas: o declínio no número de membros, a falta de jovens na igreja, divisões internas, a queda moral de um membro que evidencia falta de espiritualidade.
  2. Mudança do pastor. A chegada de um novo pastor pode motivar a revitalização do distrito. Os membros sempre dão um certo crédito ao novo pastor. Eles querem causar uma boa impressão no pastor. O axioma dado nos seminários “não mude no primeiro ano” tem se provado ineficaz. O período da “lua de mel” pode ser o melhor momento para introduzir novas idéias.
  3. Plantio de novas igrejas. Novas igrejas são mais receptivas a idéias do que as congregacões mais antigas.
  4. Durante a renovação da comissão da igreja ou no início de um novo ano eclesiástico.
  5. Durante reavivamentos.
  6. Por meio de seminários na área de crescimento de igreja.

Para ajudá-lo a discernir o momento certo de sugerir mudanças, Maxwell (1993, p. 54-55) sugere a seguinte lista de verificação. Questões respondidas apenas com um não indicam que a mudança será difícil:

SIM    NÃO

____    ____    Essa mudanca beneficiará os membros?

____    ____    É compatível com os propósitos da organização?

____    ____    Os formadores de opinião (20% dos membros) são favoráveis?

____    ____    É possível testar a mudanca antes de se comprometer totalmente com ela?

____    ____    Há suficientes recursos financeiros, humanos e físicos?

____    ____    A mudança é reversível?

____    ____    A mudança tem benefícios de curto e longo prazo?

____    ____    A liderança está capacitada para ocasionar a mudança?

____    ____    O momento é oportuno?

Como mudar?

A oração e a liderança, ou seja, uma pessoa certa no lugar certo, são grandes agentes de mudança. Contudo, o processo de mudança pode ser mais bem entendido pela fórmula de Lewis (1943, apud SCHALLER, 1988, p. 86): descongele a situação atual; mova a igreja para outro nível; congele o novo nível. Griffin (1977, p. 4) faz uma interessante analogia entre o processo de mudança e a fabricação de uma vela. Para fazer uma vela, primeiro derrete-se a cera, o que corresponde à fase do descongelamento de Lewis. Então, molda-se a cera derretida para que assuma a forma de uma vela, como ocorre ao se moverem pessoas para um novo nível. Finalmente, a vela torna-se sólida pelo resfriamento.

    1. Derreter: Usar informações e agentes de mudança para iniciar um descontentamento intencional, chamando a atenção para a imagem da igreja na comunidade e lembrando à igreja de melhores tempos ou desafiando-a com um ideal a ser buscado.
    2. Moldar: Lançar a visão, desenvolver um plano, recrutar uma equipe, mobilizar para a ação (TANGEMAN, 1996, p. 126-133).
    3. Congelar: Avaliar regularmente.

Dez conselhos para o pastor que quer implementar mudanças em seu distrito através da implantação dos pequenos grupos:

1. Estabeleça uma base de oração para o seu projeto.

 

2. Colete todas as informações que puder sobre a dinâmica dos PGs: todos os dados sociais, demográficos e econômicos disponíveis sobre a comunidade e sobre a igreja local (taxa de crescimento anual e decenal, métodos evangelísticos que funcionaram no passado, composição etária dos membros, maiores causas de apostasias, etc.).

 

3. Desenvolva um núcleo de cristãos consagrados que se tornarão discípulos do pastor. Treine e equipe esses membros como se o seu ministério dependesse deles. Selecionar os líderes é essencial e as qualidades requeridas são: paixão pelas almas, entusiasmo, dedicação, tempo para a oração e o estudo da Bíblia.

4. Ofereça seminários de treinamento regularmente para desafiar e inspirar os líderes e anciãos. Há duas maneiras básicas de treinar líderes para os PGs. A primeira maneira consiste em oferecer sessões de treinamento de finais de semana com instrucões básicas sobre o funcionamento dos PGs. A segunda maneira é iniciar um grupo protótipo com líderes em potencial. O discipulado não é produto de cursos e lições, mas do envolvimento (1 Ts 1:5-7). Esse modelo é vantajoso para igrejas que já falharam na implementacão dos PGs no passado que tenham poucos líderes com experiência suficiente para iniciar o projeto.

5. Seja flexível na organização dos PGs, permitindo que se agrupem por áreas geográficas, afinidade, categorias (jovens, idosos, etc.) ou de acordo com os dons espirituais (tarefas específicas). Independente da abordagem escolhida, defina os seguintes elementos comuns a todos os grupos: propósito (quem se unirá, objetivos e currículo a ser adotado); concerto em relação ao grupo (regras, horários, período de existência do grupo); planejamento (onde se reunirão, responsabilidades individuais, eventos sociais e evangelísticos) e avaliacões.

6. Estabeleça uma estrutura capaz de supervisionar, encorajar e apoiar os PGs em sua igreja (Êx 18). Nomeie um Coordenador Geral e tenha encontros periódicos com os líderes, solicitando-lhes relatórios. Determine a cada membro do grupo uma responsabilidade: tesoureiro, diretor missionário, social, dirigente, etc.

7. Desenvolva uma estratégia de discipulado que inclua atividades para ganhar almas e atividades para nutrir e fortalecer os novos conversos na igreja. Crie uma rota de progresso espiritual para os membros dos grupos. Um modelo sugestivo é considerar três níveis de desenvolvimento espiritual baseados em 1 João 2:12-14: filhos, jovens e pais (NEIGHBOR, 2000, p. 250-260). Defina atividades e currículo para cada fase.

8. Promova os PGs em sua igreja. A fim de que as pessoas entendam e assimilem a visão do líder, é necessário educá-los e lembrá-los continuamente do valor e importância dos grupos através de sermões, do boletim da igreja, de posters e banners, de apresentações em powerpoint, de dramas, camisetas e dvds promocionais.

9. Desenvolva duas estratégias: uma para ganhar almas, a outra para nutrir e fortalecer os novos conversos na igreja.

10. Ofereça seminários de treinamento regularmente por meio de uma trilha de discipulado de modo a desafiar e inspirar os líderes e anciãos. Motive-os com reconhecimento pelo trabalho que têm feito (com certificados, pins, broches, etc.), com elogios públicos e sinceros por sua dedicação, e com amor genuíno.

Peça a cada grupo que realize o seu projeto missionário cada ano. Uma sugestão é o programa de Semana Santa no primeiro semestre e outro em setembro, na primavera. Outra idéia é o pastor realizar cruzadas de decisão de quinze noites para a colheita em territórios onde dois ou mais grupos realizaram a semeadura.

Sugira que cada membro do grupo realize o seu concerto ou pacto em relação ao grupo. Isso será mais efetivo se você primeiro pregar um sermão sobre o significado e a importância dos concertos.

Os PGs funcionam! Quando as pessoas unem os seus dons no serviço, buscando o poder do Espírito para realizar o serviço, tornam-se um instrumento poderoso nas mãos do Senhor. Eu me lembro de ter partilhado esses princípios numa pequena igreja em Minas Gerais, que vinha perdendo membros por anos seguidos. Os membros foram divididos em grupos com uma tarefa específica em território específico. Após meses de preparativos, realizamos uma cruzada de colheita usando os PGs como base do programa. Sessenta almas foram batizadas como fruto desse esforço, a igreja foi reavivada e uma nova congregação iniciada. Este é o corpo de Cristo em ação: homens e mulheres esforçando-se juntos e encorajando-se mutuamente para o serviço. Oro para que cada um de vocês se torne parte de um PG onde poderá misturar seus dons, orações e companheirismo num grande movimento para Jesus Cristo.

Referências

ARN, Win, The pastor’s manual for effective ministry. Monrovia, CA: Church Growth Inc., 1988.

GRIFFIN, Emory A. The mind changers: the art of Christian persuasion. Wheaton, ILL: Tyndale, 1977.

MALPHURS, Aubrey. Pouring new wine into old wineskins: how to change a church without destroying it. Grand Rapids: Baker, 1993.

MAXWELL, John. Developing the leaders within you. Nashville, TN: Thomas Nelson, 1993.

NEIGHBOR, Ralph. Where do you go from here? a guide book for the cell group. Houston: Touch Ministries, 2000.

ROGERS, E. M.; SHOEMAKER, F. F. The communication of innovations: a cross-cultural approach. New York: Free Press, 1971.

SCHALLER, Lyle E. The change agent. Nashville, TN: Abingdon, 1972.

TANGEMAN, Gary E. The disciple-making church in the 21st century. Fort Washington, PA: Christian Literature Crusade, 1996.

WHITE, James Emery. Rethinking the church: a challenge to creative redesign in an age of transition. Grand Rapids: Baker, 1997.